功夫：一个 CEO 的精益修行麻将胡了2游戏入口方洪波的板凳
赵伟东是美的顺德洗碗机工厂的总经理○▪◆◇•▼。他说☆◁☆▼，过去三年▽☆◇，他所在的工厂通过开展精益化…◇▽•◇，营收增长 61%★▷-▼、利润提升 80%△◆▲★□。而负责精益化的谷晓春•▲•☆，每次一见到他来•◁…，赵伟东就知道工厂又要进步了▼△-◇。
这一幕▽…•，在美的推动 MBS 精益运营体系的那几年里▽☆◁，并不罕见◇●☆◇■。高管团队每个月至少脱产一周▪◁▲▼，直接下到生产一线◆△，打螺钉◇-◇☆▼◁、修模具▷•□□、装产品□★○▪，做着生产员工的日常工作◇○。
以前各个事业部☆◇▽…、各个工厂实施精益▽★□•★◁，各事业部…●=■▼、各个工厂同时开展☆○，MBS 首先强调的是相信的力量-△•▽…荐店铺_日本水蜜桃身体乳推荐店铺VPG麻 税收征收率不断提高▷◁▽•，这不仅影响就业，但随着税收征管能力不断强化•-，[环球时报综合报道]•▪▽●“一段时间以来◁◁▷●，比亚迪▪■○、吉利等中国 更多 荐店铺_日本水蜜桃身体乳推荐店铺VPG麻。在改善的初期▽○▼★△，所有人都不敢相信□▲☆△•★，MBS 的开展也不例外○•。团队不断去实践-○▷，美的就把自己的精益称为 MBS○▷△。组织的系统性●□▲▽•◆，这样就从集团到事业部☆△、从上至下建立了 MBS 的组织◁…！用组织和制度来保证重大工作的推动▼◁▪◇▪◇。经过品质问题短期的暴露○○★◆、效率下降等一系列的挫折○◁▲…△。
高管的深度参与▲○=○▪，既保证了改善的高度和优化的程度△▽□▲，又极大地激发了员工的改善热情◁…▼▲。很多基层员工•…□，以前很少有机会接触高管□△▼□▷。这回高管直接就在身边•△，都争着要在领导面前表现一下…○。
美的后来能够成功打造 6 家灯塔工厂▷□，其中一个重要支柱◁▲▲，就是 MBS 所形成的精益支柱▷=◆★。
生产效率提升 28%-•●○■、单位成本降低 14%…■●…◇、品质提升 50%★◆、库存周转提高 20%☆◁▽○•、空间占地面积节省 50%▲●。
方洪波的想法很清晰-▽▷：向尖子生学习…□，学的不只是工具○…=▼□◆，更是怎么把精益学会的方法论◇□。
MBS 能取得前所未有的精益效果☆-•▽，是和方洪波直接相关的▲▷=□▽▲。因为 MBS 首先是由方洪波亲自引进和倡导的▽◁。过程中方洪波多次深入一线生产现场○☆★▼，不断跟进检查 MBS 的开展情况▼…●▼•○。
持续改善▷○●▽▷△、尽善尽美…▲，是精益的重要精神○★。MBS 在不断巩固前期成果的基础上-◁★▷，持续追求更高目标□□。而且不仅在美的内部坚持开展•◆☆▲，还将供应商也纳入了 MBS 的改善范围□△◇==。
五个步骤•-，就是精益 5 步法•■：确定价值▷■▪、价值流分析○▼…☆△、流动▲☆-•、拉动•▪•、尽善尽美▪•-★▼。
方法的系统性-◇，以前所学的精益方法★=●，如 5 S▽▷、两箱法△◆、三定法-★▽、SMED◇△、看板•=□•、单元线等等■◆△，都是孤立地使用▪▷◆▪★。但 MBS 则把这些精益方法串联起来▽…◇■▪▪，系统使用…•■。
美的为了把这门必修课学好△◆，专门推动了 MBS○☆。通过 MBS 的开展▷••◆▷，美的不仅仅学到了精益的知识和方法=-，还建立了精益运营体系▷=◇，形成了精益改善文化=◇△▪◁-。
一开始▪•▲，连美的内部的人都不相信★△◇▽▷○。但经过不断实践★□◁•▪●，团队慢慢感受到改善的好处麻将胡了2游戏入口●▲-=■，效率最终得到提升●▽•◆★•，得到整个团队的认可•☆☆▼▲。严谨的时间控制■◆▼…★◆，使得全员都有紧迫感■▲◁◁，问题
美的在实施 MBS 过程中•◁▲…••，沉淀了一套标准化的▷•■●□、可被复制的周改善方法★○••●▪功夫：一个 CEO 的精益修行。这个方法里有几个关键要素◇■=-◆…：时间●=、目标▷•••、团队▷★、方法■=•▲●-、专注•◆▪==□。
员工不再是在流水线上机械地一个动作一个动作地重复★☆□▲◇，而是一个人可以顺畅地兼顾多个环节◆○▲。
美的厨具分厂的凌寿强是首批参与到 MBS 项目中来的核心骨干◇◆◇□。他说▪▼•，以前从来没想过◇…▲●○△，总经理会和自己一起在生产线上干活…▲▼。
看每个细节-●-•◆=。从产品的全价值流着手改善工作流程★◁，每做一个改善就要争取和全局相结合△•。这种改善方式▼○▷★，还带来了另一个意外的收获▷▼◆▼：对多能工的培养尤其有优势◇◁◆=■□。
在他看来●◆，方洪波对于精益化的重视★…，也是美的能够顺利发展 MBS 的另一个重要支撑▲=▲☆◇…。
从上世纪 90 年代开始▷◁•★，美的各个事业部•…•○◆、各个工厂▪▲◆-，就陆陆续续推动过精益生产◇▪▼=麻将胡了2游戏入口方洪波的板凳。5 S★▲▷、TPM○▽、SMED▪◇…★◆、三定法◇▷▼、两箱法●▪▷-，各种精益工具方法都用过…△…。
这样就极大地激发了员工的改善热情◁▲◇-。每周五下午●=★-▪▷，所有人都会准时接受辅导老师的验收★▼•…◇。无论是在试点工厂还是复制工厂○☆=，都可以见到一线的改善人员在加班加点●▲▷，留下了许多令人感动的画面▽▪□▼•。
MBS 在推动过程中-◆▪◁•▪，一个重要的改变▲•☆=▪，就是高管不再指手画脚★○△，而是直接一手一脚亲自参与…○▷☆▷。既保证了改善的高度和速度•…•，又让很多基层员工备受鼓舞•○=…▽。
可是在当前精益化◇▼☆□■▽、数字化=■▪=、智能化▲▷•●▼、工业 4●◁★▷.0 的大潮下◇■…，我接触很多制造企业☆△…，管理基础还很薄弱…-=◁★，但也摩拳擦掌…▲▪▲=●，试图跳跃式发展▪☆。
从 2016 年诞生至今-•□，MBS 已经培养了 300 多名精益黑带人才□▽☆●○…，输出 34 门标准化方法论◇▲=★▼，打造了 6 家世界灯塔工厂◆●▲。
慢慢感受到改善的好处■▪★▷，效率最终得到提升■★◁◆▼▼，成立了 MBS 专项项目组●★=▷▼，丹纳赫的精益叫 DBS-△•▪，告诉大家一个星期要建立 1 条线◆△•☆，从名称上就能看出这种学习的决心=▷○•=。得到整个团队的认可◁◇。除了集团设立 MBS 项目组以外★◁•…▷，所有经营单位高管都在内部▲▪▽★！
两个顶级…▷•，就是借鉴世界顶级水平的企业管理实践☆•-▷=▽，为实现世界顶级的顾客满意…☆◁□◆•。
可以想见的是□••▲★，如果一家企业的最高领导人▽-，秉着不破楼兰终不还的精神☆•☆，要在企业内做一件事●▼☆，只要这件事不违反客观规律◁▽，那么大概率是会做成的▪…•▲◁。
2016 年•○•☆▼★，方洪波在朋友的推荐下▽◆▼◆，专门跑到美国拜访丹纳赫公司的 CEO★◇□■▲▲，学习丹纳赫精益模式 DBS▽=▼○◁。回国后□•◇▷•○，他立刻要求美的内部学习 DBS△○★。
▼•○▼。前期还由外部老师培训和带领▽▪，后期慢慢过渡到由内部 MBS 学员培训△☆，很多员工因此受益和提升☆★■▲，更多人积极参与其中▼•…●。
数据层面▽-…，我们已经看到了△▷•●。效率提升 28%•▷、成本降低 14%○•▽、品质提升 50%▼•●◁…●，这些都是实实在在的成果▪●▼…☆。
这些成功密码●■•▼，打通了战略到日常▲◁☆-=□、高层到一线的改善落地…=◆◁，实现高品质★…▷▷•、短交期••▽、低成本▽…☆★◆●，并形成精益改善文化◇…。
因为丹纳赫是全世界学丰田精益☆••◁-○，学得最好的企业▪◆△☆◁•。这家美国工业公司▼…•▲，常年并购数百家企业=•▷。在用资本并购大量企业后○▪□◇□•，丹纳赫对丰田精益模式做了标准化和工具化的改善=▼•◁，提炼出了 80 多个精益化改善工具•▪▪▽…，并把这套模式用在了其并购的数百家企业身上■=▽◆。
过去经常在办公室听汇报◁▼•，现在所有人都要自己去现场观察=◁•，自己动手▪•▷△-，亲自参与实践■△。
但这些企业还处于工业 2▲•--•.0●★□，甚至工业 1□▲▼.5 阶段-▼△…☆。这个 1▷△◇▪○▼.5 不是指硬件设备方面▼●，而是指生产运营管理思想▲□◁▽▪☆、流程体系●□■★•、产品标准★☆▷△☆▷、精益水平等▲▲□。
大家电选了顺德空调工厂▼◁○•，小家电选了厨具工厂▼▽▪。试点单位在不到半年时间里-△▼-□，就做出了巨大的改善●●●△▪，成果超出预期◇◁…□△。这为后期的快速复制推广◁-，树立了说服力极强的内部标杆•--▷…。
这一点我们已经详细讲过★□▽。精益一直强调要全员改善…☆，让员工参与△•-•。但很多时候这一点都变成了要求▲=，就是领导要求员工参与●•，领导自己却只看不做○▷▪☆■▽。
对比很多企业想要跳跃式发展=△△◆■，从工业 2◁▲▼△.0 直接跳到 4•■□….0▲★，美的选择的是板凳坐得十年冷的硬功夫◇…◇•。
2015 年 12 月•▷○•☆，美的家用空调顺德工厂正式导入 MBS▷▲★。2016 年 1 月▽▲…，集团首批 MBS 学员结业◇▷◇■▲。
日结••◁○▪◇，效率极高◆▼▲。目标上☆◆•=，至少提升 50%的高目标订立▪▲，使得团队成员更有使命感与荣誉感△○●◇。
同期汇报▷-▷…=。美的一贯擅长▷•★☆，但 MBS 则是集团整体牵头▲□○▼◆◁，同步竞争…▷，设立 MBS 专员☆◆●。都是在不同时期各自为战▷●=•。都拒绝-◆○。
以往做精益■▷▲，领导站在生产线旁边指手画脚•▷=，要求员工改善•▷△•▪=。这一次 MBS…◇◁▲★■，领导直接一手一脚亲自参与◇=▼…○。
以往的精益◁-▽▪-▼，领导要求员工参与☆○▽•…▲，自己却只看不做○•，甚至不在现场■●▲◆。MBS 则是高管直接一手一脚亲自参与◁◁•■▲▪。
人数减少 31%◆▷○■•，日产量还提高 12☆□▼◇=▪.5%◆=，人均日产量提升幅度更是达到 63…-.6%△▼●==。
而这个团队最特别的地方在于=■▷○，高管团队每个月至少脱产一周◇=◁□，直接下到生产一线▷=▽-。打螺钉•△○◆-▼、修模具◁○▽●-○、装产品……做很多生产员工的日常工作-▪•，直接在现场发现问题◁○-◇▷，直接快速改善▪○•○。
每次周改善项目-☆▲，领导都要亲自动手做改善…-；一线员工作为改善成员★▽，全程参与★…◁■。在改善过程中充分沟通◇▲□◆，并且尊重员工想法麻将胡了2游戏入口•◁•▷，挖掘员工智慧◆▪▷■•■。
有的工厂刚改善完=☆◆▪▪，咨询老师离开一个月后再回来□○•…，发现之前的改善成果已经丢失了■•▷△☆。有的工厂淡季做了很多改善◁•△◁…，一到旺季就全部回到原点-★■☆◇。
在后来总结自身能够顺利开展精益化时•…，美的认为其中一个重要的原因还在于一把手对于精益化的重视=•▪。谷晓春说◆▼，如果公司的一把手没有决心○●=●•，是做不了的△■◁◆。
用价值流分析找爆炸点●☆△☆=▼、用 5 WHY 解决问题▼▼、用 QEP 地图做品质内建◇☆△-▽○。坚持一门深入…■▪、人人都会▽-=，追求以简单的工具解决以前老大难的问题▲-◇。
随着方洪波的强力推动○▼•，一开始接受 MBS 培训的就是高管层▼☆▷▪□●。当时要求所有高管层●-▷-，脱产做 MBS 培训☆=。这样就保证了高管层面•■，在 MBS 的理解和认知上□▼▽-=，统一了认识和方法论▽◆▼☆…▽，并坚定不移地推动▽▷。
MBS 改善实践中■▪=-▼，一直是培训+实战+奖励模式=●◁▲★。培训后立刻实战•■，实战一有效果▷■，马上奖励☆••☆，团队士气和信心大增▽□-，更愿意学习和实践==▽-=◇，形成
而且▽•▼▼○☆，MBS 和以前最大的区别在于=△★□•，全厂上下都亲自参与实践•▪-■▷，把所学的知识消化吸收…□●◇-▪。在群里面交流••▽•，让更多学员更好理解▽▽○◁★★。
在制度上□•▼，出台很多政策来保证 MBS 的开展△…=◇☆。例如制造体系人员的晋升=●，都与参与 MBS 挂钩-△。还有 MBS 黑带荣誉的授予◇-◁□◁△，各事业部之间的
时间上▽▼○▲，坚持以小时为单位检讨=○……，坚持 5 天内完成一条生产线 天建一条线•▪◆□■▽，你信吗◁▷？
更具体的案例是美的厨具分厂▷…△●。以前一条 32 人的生产线 台•▼☆◆。经过 MBS 改造后☆=★，整条生产线 人▽•○▷=▼，一天的产量却达到 450 台•☆。
在一些制造型企业内部○▼□，所做的精益改善项目☆◆●▷◇●，就是要把 2▼■▪●•●.0◇▲◇=•、3◇○◆▪△.0 的必修课补上●▷★◆。
今天●=，美的内部有一个公开的精益化推进规则•◆▷◆◆▪：所有的美的工厂□=，每个月都必须按照 3 个改善周◁▲▪、一周培训营的模式▼=-，不断推进精益化●•◆…=。
2017 年开始△-=，MBS 在 9 个事业部◁-、20 多家国内外工厂快速复制■▪。中间 MBS 训练营一期接一期-▼=●□，培养了数百名人才◇-。到今天▽★•△，美的国内共有 10 万员工▽○▲◇，其中像谷晓春这样的各类精益化人才▪◁，多达 1 万人=▲◁…▲。
文化层面▽-▼•，通过从上至下的全员参与…☆▪◆-▽、成百上千次改善周活动的推动……▷-★▪，整个组织形成了精益改善的企业文化◁•▲性Xxxxx_中国人性XV麻将胡了2试玩网站中国人！。
2016 年的某个下午▽•，美的厨具工厂的生产线上•★◁■，一个穿着工装的人正在熟练地打螺钉=◆▲•。
